Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

Kiedy prezes oddał moje biuro swojemu synowi, zabrałem wszystko | Zemsta korporacji

Byłem po łokcie w naprawianiu naszego systemu ERP, gdy wszedł Michael Hartwell i powiedział, że jego syn potrzebuje mojego biura. 13 lat chroniłem jego firmę przed rozpadem, a on przekazał mi tę wiadomość, jakby prosił mnie o przesunięcie kubka z kawą. „Hej Bob” – powiedział, nawet nie podnosząc wzroku znad telefonu. „Szybko. Austin zaczyna w poniedziałek. Będzie potrzebował twojego biura”. Tak po prostu. Bez dyskusji, bez ostrzeżenia, nic. Austin – to jego 25-letni syn, który właśnie skończył studia MBA i myśli, że wie wszystko o prowadzeniu biznesu, bo ma 50 000 obserwujących na LinkedIn. Nawiasem mówiąc, jestem Bob McKenzie. Mam 47 lat i zarządzam systemami w Hartwell Industrial Solutions odkąd odszedłem z wojska. Wtedy byłem specjalistą ds. logistyki w Fort Campbell, zarządzając łańcuchami dostaw dla całych batalionów. Kiedy odpowiadasz za to, aby 3000 żołnierzy miało to, czego potrzebują, kiedy tego potrzebują, uczysz się kilku rzeczy o tym, jak utrzymać systemy w sprawnym działaniu. To wojskowe szkolenie utkwiło mi w pamięci. W armii mieliśmy powiedzenie: „Wcześniejsze planowanie zapobiega słabym wynikom”. Wszystko, co zbudowałem w Hartwell, wynikało z tego nastawienia.

Kiedy zaczynałem tu w 2010 roku, ich systemy były połączone taśmą klejącą i modlitwą. Ich oprogramowanie ERP pochodziło z 1998 roku, zarządzanie dostawcami to była sterta arkuszy Excela, a raportowanie zgodności opierało się na tym, co ktoś pamiętał złożyć przed terminem. Przez pierwsze dwa lata po prostu rozumiałem, jak to miejsce działa. Hartwell produkuje komponenty przemysłowe – koła zębate, łożyska, części hydrauliczne do ciężkich maszyn. 200 pracowników, głównie dobrych ludzi, którzy znali się na swoim fachu, ale nie mieli pojęcia o komputerach. Właśnie tam się pojawiłem. Widzisz, w produkcji wszystko jest ze sobą powiązane. Nie można po prostu wymienić jednego systemu bez wpływu na trzy inne. Więc zbudowałem wszystko na zamówienie. Napisałem skrypty, które łączyły nasz stary system ERP z portalami dostawców. Utworzyłem automatyczne alerty, gdy zapasy spadły poniżej bezpiecznego poziomu. Stworzyłem ręczne obejścia na wypadek, gdyby dostawcy zmienili formaty danych, co zdarzało się mniej więcej co 6 miesięcy. Samo zapewnienie zgodności było koszmarem. Firmy produkcyjne takie jak nasza muszą raportować do OSHA, EPA, stanowych komisji bezpieczeństwa i pół tuzina innych agencji. Jeśli nie dotrzymasz terminu składania dokumentów lub prześlesz błędne dane, zamkną cię szybciej, niż zdążysz powiedzieć „naruszenie ochrony środowiska”. Stworzyłem cały system, który śledził każdy wymóg, każdy termin, każdy formularz do złożenia. Zajęło mi to 3 lata.

Do 2015 roku Hartwell działał jak szwajcarski zegarek. Dostawcy uwielbiali z nami współpracować, ponieważ płatności przebiegały sprawnie, zamówienia były dokładne, a na ich telefony zawsze ktoś odpowiadał. Tym kimś zazwyczaj byłem ja, ponieważ zbudowałem z nimi relacje. Jim z Midwest Steel wiedział, że może zadzwonić do mnie bezpośrednio w razie problemu. Sarah z Hydraulic Supply pisała do mnie osobiście maile, gdy mieli nadwyżki magazynowe, które mogliśmy kupić z rabatem. Michael Hartwell nigdy tego nie widział. Dla niego firma po prostu działała. Zamówienia były realizowane, raporty składane, dostawcy otrzymywali płatności. Wyobrażał sobie, że wszystko jest zautomatyzowane, że nowoczesne komputery potrafią obsłużyć wszystko. Nie zdawał sobie sprawy, że za każdym „zautomatyzowanym” procesem kryje się około 100 godzin programowania i kolejne 50 godzin ręcznej konserwacji.