Kapitan marynarki wojennej zażartował na temat rangi młodej kobiety w prostej koszulce polo w obecności ponad czterdziestu oficerów, po czym zamilkł, gdy ta spokojnie wyciągnęła identyfikator ochrony z czerwoną obwódką i przedstawiła się: „Dowódca JSOC”.

Ponad czterdziestu oficerów stało lub siedziało w różnych stanach szoku, gniewu, zażenowania, a w niektórych przypadkach rozpoznania. Niektórzy, jak Barrett i Dalton, mieli na twarzach wyraz obronnej złości. Inni, jak Carson i Monroe, okazywali coś bliższego poczuciu akceptacji, przemieszanemu ze smutkiem po marynarzach, którzy zginęli, zanim te prawdy mogły zostać wypowiedziane.

Porucznik Seth Graham, który rozpoczął odprawę jako młody, pełen zapału oficer, gotowy wykazać się swoją wiedzą, teraz wyglądał na wstrząśniętego.

„Proszę pani” – powiedział cicho – „co się teraz stanie? Z kapitanem Barrettem, z naszą jednostką, z operacjami, które zaplanowaliśmy?”

Wyraz twarzy Diany nieco złagodniał.

„Teraz” – powiedziała – „rozwiązujemy problemy. Kapitan Barrett otrzyma szansę poprowadzenia reform lub ustąpienia miejsca komuś, kto będzie w stanie to zrobić. Wasza jednostka przejdzie intensywne szkolenie z zakresu nowoczesnych procedur operacyjnych, a każda planowana operacja zostanie przeanalizowana i zrestrukturyzowana, aby priorytetowo traktować ochronę sił i skuteczność operacyjną, a nie przestrzeganie przestarzałej doktryny”.

Zatrzymała się na chwilę i rozejrzała po pomieszczeniu, obserwując twarze, które symbolizowały przyszłość morskich działań wojennych.

„Nie chodzi o karę” – powiedziała Diana. „Chodzi o naukę. Wojsko istnieje po to, by bronić narodu, ale może to robić skutecznie tylko wtedy, gdy jest gotowe do adaptacji – do uczenia się na błędach, do słuchania głosów na każdym szczeblu organizacji”.

Diana podeszła do przodu sali, stając tam, gdzie wcześniej stał Barrett, kiedy z niej kpił. Symbolika tego gestu nie umknęła uwadze nikogo z obecnych.

„Niektórzy z was czuli się nieswojo, patrząc, jak wasz dowódca upokarza kogoś, kogo uważał za gorszego od siebie” – powiedziała Diana. „Niektórzy się śmiali. Niektórzy nic nie mówili. I właśnie w tym tkwi problem. Kultura, która pozwala wyższym rangą oficerom wyśmiewać i lekceważyć ludzi, których postrzegają jako gorszych, to ta sama kultura, która doprowadza do śmierci marynarzy, gdy uzasadnione obawy są bagatelizowane, ponieważ pochodzą od niewłaściwej rangi lub niewłaściwej osoby”.

Pozwoliła, by ta myśl dotarła do niej przez chwilę, po czym kontynuowała:

„Przez następne siedemdziesiąt dwie godziny wszyscy będziecie mieli okazję stać się częścią rozwiązania. Zostaniecie przesłuchani. Zadamy wam trudne pytania dotyczące decyzji operacyjnych i kultury tego dowództwa. Wasze odpowiedzi zadecydują nie tylko o przyszłości tej jednostki, ale potencjalnie także o przyszłości działań morskich sił specjalnych na Pacyfiku”.

Master Chief Monroe podniósł rękę — dziwnie formalny gest, który jednak wydał się stosowny w danej chwili.

„Pułkowniku, proszę o pozwolenie na otwartą wypowiedź” – powiedział.

„Zawsze, Master Chiefie” – odpowiedziała Diana.

„Proszę pani, pozwoliła pani kapitanowi Barrettowi upokorzyć się przez kilka minut, zanim ujawniła pani tożsamość” – powiedział Monroe. „To musiało być krępujące, może nawet poniżające. Dlaczego pozwalać na to dalej? Dlaczego nie przerwać tego natychmiast?”

Diana się uśmiechnęła i po raz pierwszy w jej uśmiechu dało się dostrzec prawdziwe ciepło.

„Bo, Master Chiefie” – powiedziała – „potrzebowałam, żeby wszyscy w tym pokoju zobaczyli, kim naprawdę jest twój kapitan, kiedy myśli, że nikt ważny go nie obserwuje. Potrzebowałam, żebyś zobaczył, jak szybko odrzuca ludzi, których uważa za gorszych od siebie. I żeby ujawnił swój prawdziwy charakter, zanim zorientuje się, że jest oceniany”.

Spojrzała na Barretta, który wpatrywał się w swoje dłonie.

„Kapitan nie jest złym człowiekiem” – kontynuowała. „Jest produktem systemu, który nauczył go, że ranga równa się mądrości, starszeństwo równa się poprawności, a kwestionowanie autorytetu równa się nielojalności. Te lekcje doprowadziły do ​​śmierci czternastu marynarzy. Czas wyciągnąć inne wnioski”.

Zespół ochrony zaczął przemieszczać się po pomieszczeniu, zbierając telefony osobiste i urządzenia elektroniczne. Podczas gdy major Pierce wyjaśniał procedury zamknięcia, Centrum Operacji Wywiadowczych Połączonych – to tętniące życiem centrum dowodzenia amerykańskich operacji specjalnych na Pacyfiku – przekształciło się z sali odpraw w ośrodek oceny.

Funkcjonariuszy skierowano do poszczególnych pomieszczeń, w których mieli czekać na przesłuchanie.

Gdy pomieszczenie się opustoszało, Master Chief Monroe podszedł do Diany po raz kolejny.

„Pułkowniku” – powiedział – „to, co pan powiedział o kapitanie, że nie jest złym człowiekiem – wierzy pan w to? Po tym, co powiedział, jak pana potraktował?”

Diana rozważyła pytanie poważnie.

„Uważam, że kapitan to człowiek, który otrzymał niewłaściwe lekcje i nigdy ich nie kwestionował, ponieważ system nagradzał go za brak kwestionowania” – powiedziała. „Wierzę, że troszczy się o swoich marynarzy, ale bardziej zależy mu na tym, by mieć rację, niż na tym, by utrzymać ich przy życiu. I wierzę, że z odpowiednim przewodnictwem może stać się przywódcą, na jakiego zasługują jego marynarze”.

„A co jeśli nie będzie mógł się zmienić?” zapytał Monroe.

„W takim razie ktoś inny poprowadzi tę jednostkę” – odpowiedziała Diana prosto. „Bo jedno wiem na pewno, wodzu, że nie możemy sobie pozwolić na kolejne osiem miesięcy, jak ostatnie osiem miesięcy. Czternaście ofiar to o czternaście za dużo”.

Monroe skinął powoli głową, zdając sobie sprawę z stawki, jaka za tym stoi.

„Jeśli to cokolwiek znaczy, pułkowniku, cieszę się, że pan tu jest” – powiedział. „Wielu z nas czekało, aż ktoś zada trudne pytania”.

„Więc pomóż mi znaleźć odpowiedzi, Kapitanie” – powiedziała Diana. „Twoi marynarze na to liczą”.

Gdy Monroe odszedł, by rozpocząć przesłuchanie, Diana stała samotnie w niemal pustej sali odpraw. Myślała o drodze, która ją tu przywiodła – latach szkoleń i doświadczeń, trudnych lekcjach zdobytych podczas trudnych misji i poniesionych stratach.

Była tam, gdzie kiedyś byli ci marynarze, służąc pod dowódcami, którzy cenili tradycję bardziej niż innowację, którzy stawiali własne ego ponad życie podwładnych. Nauczyła się na własnej skórze, że mówienie prawdy władzy ma swoją cenę.

Na początku swojej kariery kwestionowała decyzję, która doprowadziła do śmierci ludzi, i została za to ukarana. Przeniesiona, pominięta przy awansach, napiętnowana jako awanturniczka. Lata zajęło jej odbudowanie kariery, udowodnienie, że potrafi być zarówno uczciwa, jak i skuteczna. Ale nigdy nie zapomniała o marynarzach, którzy zginęli, bo ktoś nie zabrał głosu. Nigdy sobie nie wybaczyła, że ​​zbyt długo zwlekała z kwestionowaniem złego przywództwa.

Dlatego podjęła się tego zadania. Dlatego zniosła drwiny Barretta i śmiech czterdziestu oficerów, którzy powinni byli wiedzieć lepiej. Bo czternastu marynarzy zasługiwało na sprawiedliwość. Ich rodziny zasługiwały na prawdę. A kolejne pokolenie marynarzy zasługiwało na przywódców, którzy cenili życie bardziej niż własną dumę.

Major Pierce powrócił z tabliczką w ręku.

„Pułkowniku, pierwsze przesłuchania są gotowe” – powiedziała. „Zaczynamy od oficerów, którzy byli najbardziej bezpośrednio zaangażowani w nieudane operacje. Komandor porucznik Carson i starszy komendant Bowen wskazali, że posiadają istotne informacje na temat procesów decyzyjnych”.

Diana skinęła głową.

„Dobrze” – powiedziała. „Zacznijmy od Carson. Chcę zrozumieć pełen zakres tego, co próbowała zmienić i dlaczego te zmiany zostały zablokowane”.

…

Sala przesłuchań była celowo skromna – metalowy stół, cztery krzesła, świetlówki brzęczące z elektroniczną uporczywością. Z małego, wysoko umieszczonego okna widać było jedynie skrawek błękitnego hawajskiego nieba i skrawek amerykańskiej flagi łopoczącej na pasatach gdzieś na placu apelowym.

Komandor porucznik Jill Carson siedziała naprzeciwko Diany, w postawie sztywnej z napięcia osoby, która zbyt długo skrywała prawdę w sobie. Major Holly Pierce obsługiwała w kącie urządzenie rejestrujące, a jej obecność przypominała, że ​​wszystko, co tu powiedziano, stanie się częścią oficjalnego zapisu, który pewnego dnia może zostać zacytowany w Waszyngtonie.

Diana przesunęła teczkę po stole.

„Twój raport sprzed sześciu miesięcy” – powiedziała. „Przeczytałam go trzy razy. Jest kompleksowy, dobrze udokumentowany, a każde twoje zalecenie zapobiegłoby co najmniej ośmiu z czternastu ofiar, które ponieśliśmy”.

Zatrzymała się, obserwując reakcję Carsona.

„Opowiedz mi więc, co się wydarzyło po tym, jak to wysłałeś.”

Palce Carsona przesuwały się po krawędziach teczki, nie otwierając jej.

„Kapitan Barrett zaplanował spotkanie w ciągu czterdziestu ośmiu godzin” – powiedziała. „Myślałam, że to znaczy, że traktuje to poważnie”.

W jej głosie słychać było smutek kogoś opowiadającego o rozczarowaniu, które przerodziło się w rezygnację.

„Spotkanie trwało jedenaście minut” – kontynuowała. „Powiedział mi, że moja analiza jest interesująca pod względem akademickim, ale naiwna pod względem operacyjnym. Stwierdził, że za bardzo skupiam się na ulepszeniach teoretycznych, a za mało na praktycznych realiach”.

„Czy wyjaśnił, na czym polegają te praktyczne realia?” – zapytała Diana.

„Tradycja” – odpowiedział Carson, a słowo to zabrzmiało gorzko. „Powiedział, że jednostki specjalne marynarki wojennej prowadzą operacje z wykorzystaniem ustalonych protokołów od dziesięcioleci. Stwierdził, że zmiana procedur w trakcie rozmieszczania podważyłaby zaufanie, wywołałaby zamieszanie i potencjalnie zagroziłaby misjom poprzez wprowadzenie nieprzetestowanych zmiennych”.

Diana robiła notatki na swoim tablecie.

„Czy ktoś jeszcze był obecny na tym spotkaniu?” zapytała.

„Dowódca Dalton był tam obecny” – powiedział Carson. „Starszy komendant Bowen omówił wcześniej kwestie techniczne i uczestniczył w dyskusji operacyjnej”.

Carson w końcu otworzyła teczkę i zaczęła przeglądać strony, które najwyraźniej napisała sama.

„Starszy Szef poparł moje rekomendacje” – powiedziała. „Powiedział, że zidentyfikowane przeze mnie problemy komunikacyjne pokrywają się z problemami, które jego zespoły logistyczne zgłaszały od miesięcy”.

„A jakie jest stanowisko Daltona?” zapytała Diana.

Carson zacisnął szczękę.

„Powiedział, że młodsi oficerowie muszą zaufać doświadczeniu starszych dowódców” – powiedziała. „Kwestionowanie ustalonych procedur jest właściwe w środowisku szkoleniowym, ale niebezpieczne na teatrach działań. Zasugerował, żebym skupiła się na doskonałym wdrażaniu obecnych protokołów, zamiast proponować nieprzetestowane alternatywy”.

Zwrot „nieprzetestowane alternatywy” sprawił, że rysik Diany zatrzymał się.

„Twoje rekomendacje nie były niesprawdzone” – powiedziała Diana. „Wspomniałeś o skutecznym wdrożeniu identycznych procedur przez SEAL Team Seven”.

„Kapitan Barrett powiedział, że SEAL Team Seven działa w różnych środowiskach i z różnymi parametrami misji” – kontynuował Carson. „Powiedział, że porównywanie naszych operacji z ich działaniami to porównywanie jabłek z pomarańczami. Że ich sukces niekoniecznie oznacza, że ​​nasza jednostka osiągnie podobne rezultaty”.

Diana odchyliła się do tyłu, rozpoznając schemat. To był mistrzowski kurs biurokratycznego oporu: przyznać się do obaw, przytoczyć nieistotne różnice, unikać faktycznego zaangażowania w istotę sprawy. Widziała to w jednostkach armii w Fort Bragg, w połączonych dowództwach w Tampie, w cichych salach konferencyjnych Pentagonu z widokiem na Potomak.

„Czy po tym spotkaniu podjąłeś dalsze kroki w tej sprawie?” – zapytała.

Carson pokręciła głową.

„Rozważałam pójście do admirała Montgomery’ego, pomijając kapitana Barretta” – przyznała. „Ale komandor Dalton wziął mnie później na bok. Powiedział, że obejście hierarchii dowodzenia byłoby zawodowym samobójstwem, że muszę udowodnić swoją wartość jako gracz zespołowy, zanim będę traktowana poważnie w kwestii rekomendacji politycznych. Powiedział, że Marynarka Wojenna pamięta oficerów, którzy sprawiają problemy swoim przełożonym”.

„To brzmi jak groźba” – zauważył Pierce z rogu.

„To była rada” – poprawiła Carson, choć jej ton sugerował, że rozumiała, iż rozróżnienie to ma charakter głównie semantyczny. „Rada, której przestrzegałam, bo chciałam kontynuować służbę. Wierzyłam, że może się myliłam, że moja analiza przeoczyła coś ważnego, co rozumieli bardziej doświadczeni oficerowie”.

Diana dosłyszała w głosie Carsona zwątpienie – tak jak kompetentni młodsi oficerowie uczyli się kwestionować własne osądy, zamiast kwestionować wadliwe kierownictwo wyższego szczebla. To była choroba kulturowa, która zarażała każdą gałąź służby. Założenie, że ranga równa się mądrości, że doświadczenie zawsze góruje nad analizą, że kwestionowanie przełożonych jest z natury nielojalne, a nie potencjalnie konieczne.

„Komandorze poruczniku” – powiedziała ostrożnie Diana – „w ciągu sześciu miesięcy od odrzucenia twojego raportu ośmiu marynarzy zginęło w okolicznościach, które uwzględniałyby twoje zalecenia. Jak się z tym czujesz?”

Pytanie było celowo ostre, miało na celu przebicie się przez zawodowy dystans, który funkcjonariusze traktowali jako emocjonalną zbroję.

Opanowanie Carson lekko się zachwiało, w jej oczach pojawiło się coś surowego.

„Jakbym nie walczyła wystarczająco mocno” – powiedziała cicho. „Jakbym stawiała karierę ponad ich życie. Jakbym była współwinna ich śmierci, bo bałam się zrobić wokół nich zamieszanie”.

„To nie twoja wina” – powiedziała stanowczo Diana. „Odpowiedzialność za te zgony spoczywa na przywódcach, którzy mieli uprawnienia do wprowadzenia zmian, a postanowili tego nie zrobić. Zrobiłeś, co mogłeś, w ramach ograniczeń wynikających z twojej pozycji. Teraz masz szansę zrobić więcej”.

Carson podniósł wzrok i spojrzał Dianie w oczy.

„Czego ode mnie potrzebujesz?” zapytała.

„Wszystko” – odpowiedziała Diana. „Każda rozmowa, którą przeprowadziłeś na temat problemów operacyjnych. Każdy raz, gdy dostrzegałeś problemy i milczałeś, bo zabranie głosu wydawało się daremne. Każdy oficer, który podziela twoje obawy, ale nie chce ich wyrazić. Potrzebuję mapy kultury tego dowództwa – kto chroni status quo, kto chce zmian, ale nie ma władzy, by je wprowadzić, i kto naprawdę nie widzi problemów, bo nigdy nie nauczono go patrzeć”.

Przez następne czterdzieści minut Carson robił dokładnie to, co do niego należało.

Wymieniała nazwiska, szczegółowo opisywała rozmowy, szkicowała nieformalne struktury władzy, równoległe do oficjalnego łańcucha dowodzenia. Zidentyfikowała oficerów takich jak porucznik Seth Graham, którzy desperacko chcieli się wykazać, ale brakowało im pewności siebie, by rzucić wyzwanie przełożonym. Wskazała szeregowych, takich jak starszy sierżant Frank Walsh, który od lat dokumentował awarie sprzętu i protokołów, ale którego raporty ginęły w administracyjnych czarnych dziurach.

Co najważniejsze, udało jej się zidentyfikować dowódcę, którego jednostka nie poniosła żadnych strat, mimo że działała w identycznym środowisku i realizowała podobne profile misji.

„Kapitan Craig Donovan z Grupy Drugiej Marynarki Wojennej ds. Walki Specjalnej” – powiedział Carson. „Dowództwo Donovana ma siedzibę w tym samym ośrodku, korzysta z tego samego sprzętu, szkoli się według tych samych standardów – ale jego wskaźnik strat wynosi zero. Nie tylko niski. Zero. Rozmawiałem nieoficjalnie z kilkoma jego oficerami. Opisują oni zupełnie inną kulturę operacyjną”.

Uwaga Diany się wyostrzyła.

„Jak to inne?” – zapytała.

„Donovan zachęca młodszych oficerów do kwestionowania założeń” – powiedział Carson. „Wymaga, aby plany misji uwzględniały opinie odrębne. Każda operacja jest przygotowywana na odprawie, podczas której każdy, niezależnie od stopnia, może zgłaszać swoje obawy bez obawy przed represjami. Jego starsi doradcy podoficerscy mają prawo do wstrzymania operacji w przypadku naruszenia protokołów bezpieczeństwa”.

Carson zrobił pauzę.

„To wszystko, co zaleciłam w swoim raporcie” – dodała – „już wdrożone i skuteczne”.

„Czy Barrett kiedykolwiek obserwował działania Donovana?” – zapytała Diana. „Czy studiował jego metody?”

Śmiech Carsona był krótki i gorzki.

„Nienawidzą się nawzajem” – powiedziała. „Jakaś dawna rywalizacja z czasów akademii. Barrett uważa Donovana za mięczaka – zbyt przejętego ochroną swoich ludzi, by wykonywać trudne misje. Donovan najwyraźniej uważa Barretta za kowboja szukającego sławy, który przedkłada awans zawodowy nad życie swoich marynarzy”.

Diana sporządziła obszerne notatki. Rywalizacja między dowódcami mogła wyjaśniać, dlaczego najlepsze praktyki nie były dzielone, a skuteczne metody nie były wdrażane. Animozje personalne były jednym z najskuteczniejszych sposobów zapobiegania uczeniu się organizacji.

„Muszę przesłuchać Donovana” – powiedziała Diana. „Ale najpierw chcę porozmawiać ze starszym komendantem Bowenem. Był na twoim spotkaniu z Barrettem i dokumentował awarie sprzętu. Jego perspektywa pozwoli mi zrozumieć logistyczny aspekt tego, co opisałeś, od strony operacyjnej”.

Carson skinęła głową i wstała, żeby wyjść. Przy drzwiach zatrzymała się.

„Pułkowniku” – zapytała – „czy mogę pana o coś zapytać?”

„Oczywiście” – odpowiedziała Diana.

„Kiedy pozwoliłeś kapitanowi Barrettowi upokorzyć się dziś rano” – powiedział Carson – „kiedy stałeś tam i pozwoliłeś mu żartować z ciebie przed czterdziestoma oficerami – czy to było trudne? Czy to cię rozzłościło?”

Diana zastanowiła się nad pytaniem.

„Zasmuciło mnie to” – powiedziała. „Nie z mojego powodu, ale z powodu każdego marynarza, który próbował mówić prawdę, a został wyśmiany i zmuszony do milczenia. Zachowanie Barretta dziś rano nie dotyczyło konkretnie mnie. Chodziło o to, jak traktuje każdego, kogo uważa za gorszego od siebie. I właśnie dlatego dobre pomysły są odrzucane, ignorowane są uzasadnione obawy, ginie czternastu marynarzy”.

Carson przemyślał to, po czym zadał pytanie, które Diana widziała, że ​​ukrywała.

„Dlaczego zostałeś pułkownikiem JSOC?” – zapytała. „Co sprawiło, że wybrałeś taką pracę?”

„Bo piętnaście lat temu, będąc kapitanem, widziałam, jak mój dowódca podjął decyzję, o której wiedziałam, że jest błędna” – odpowiedziała Diana. „Zaskarżyłam ją prywatnie, a potem publicznie, gdy prywatne zaskarżenie się nie powiodło. Miałam rację. Operacja poszła dokładnie tak źle, jak przewidywałam. Zginęło trzech marines, a ja zamiast pochwały za zgłoszenie zastrzeżeń, zostałam przeniesiona, pominięta przy awansie, w efekcie ukarana za to, że miałam rację w niewłaściwym momencie”.

Spojrzała Carsonowi w oczy.

„Odbudowanie kariery zajęło mi sześć lat” – powiedziała. „Ale nigdy nie zapomniałam o tych marines. I nigdy nie zapomniałam, że milczenie w obliczu złego przywództwa jest samo w sobie formą zdrady. Dlatego wykonuję tę pracę – żeby oficerowie tacy jak ty nie musieli wybierać między karierą a sumieniem”.

Po wyjściu Carsona Diana zrobiła sobie dziesięciominutową przerwę, żeby przejrzeć notatki i przygotować się do rozmowy z dowódcą Bowenem. Pierce przyniósł kawę – naprawdę dobrą kawę, a nie standardowy wojskowy napój, który smakował, jakby przefiltrowano go przez stare skarpetki i zbyt długo pozostawiono na gorącym talerzu w jakimś amerykańskim biurze sztabowym.

„Carson będzie kluczowym sojusznikiem w przyszłości” – zauważył Pierce. „Ma zaufanie wśród młodszych oficerów i wszystko udokumentowała. Jeśli uda nam się ją uchronić przed odwetem, może pomóc w przeprowadzeniu zmiany kulturowej, której potrzebuje to dowództwo”.

„To wielkie „jeśli” – powiedziała Diana. „Barrett wydaje mi się typem, który chowa urazę. Kiedy zda sobie sprawę, że Carson dokumentowała jego porażki, spróbuje ją pogrzebać”.

„W takim razie dopilnujmy, żeby nie miał takiej możliwości” – odpowiedział Pierce. „Admirał Montgomery już zasugerował, że rozważa zmiany w dowództwie. Barrett może już nie być w stanie długo odpowiadać na ataki odwetowe”.

Diana skinęła głową, ale coś ją w tej sytuacji nie dawało spokoju.

„Porażki Barretta są zbyt konsekwentne, zbyt przewidywalne” – powiedziała powoli. „Źli dowódcy zazwyczaj od czasu do czasu odnoszą sukcesy i porażki. Ale jego wskaźnik ofiar jest stały – wysoki w każdym typie operacji, każdym profilu misji, w każdym środowisku zagrożenia. To sugeruje coś więcej niż tylko niekompetencję lub złą ocenę sytuacji”.

„O czym myślisz?” zapytał Pierce.

„Myślę, że musimy uważniej przyjrzeć się procesom decyzyjnym” – powiedziała Diana. „Kto karmi Barretta informacjami wywiadowczymi? Kto pomaga mu planować operacje? Bo albo jest wyjątkowo słaby w każdym aspekcie dowodzenia, albo ktoś stale dostarcza mu błędnych informacji”.

Wyraz twarzy Pierce’a pociemniał.

„Myślisz, że ktoś sabotuje jego działalność?” – zapytała.

„Myślę, że to możliwość, którą musimy zbadać” – powiedziała ostrożnie Diana. „Czternaście ofiar w sześciu operacjach, a każda porażka wynikała z innych problemów technicznych – złych danych wywiadowczych, opóźnień w sprzęcie, awarii łączności, problemów z synchronizacją. To nie jest jedna awaria systemowa. To wiele punktów awarii, co sugeruje albo katastrofalną niekompetencję, albo celową ingerencję”.

Zanim Pierce zdążył odpowiedzieć, ktoś głośno zapukał do drzwi pokoju przesłuchań.

Wszedł dr Arthur Webb z tabletem w ręku i z wyrazem zmęczenia na twarzy kogoś, kto godzinami bez przerwy analizował dane. Webb miał czterdzieści siedem lat, siwiejące włosy i wiecznie zmrużone oczy, typowe dla kogoś, kto spędzał zbyt wiele czasu wpatrując się w ekrany w pomieszczeniach bez okien od Waszyngtonu po Hawaje.

„Pułkowniku Burke, ukończyłem wstępną analizę, o którą pan prosił, dotyczącą źródeł wywiadu operacyjnego” – rzekł Webb bez wstępów.

Był cywilnym analitykiem obrony z biura think tanku w Arlington, oddelegowanym do JSOC. Oznaczało to, że nie obowiązywały go wojskowe procedury grzecznościowe i skłaniał się ku bezpośredniości, która niektórych oficerów wprawiała w zakłopotanie.

„Sytuacja jest gorsza, niż przypuszczałeś” – powiedział.

Położył tablet na stole i wyświetlił serię wykresów i diagramów.

„Porównałem dane wywiadowcze wykorzystane w operacjach Grupy 1 Marynarki Wojennej z tymi samymi danymi wywiadowczymi przekazanymi innym jednostkom” – wyjaśnił. „W sześciu przypadkach – sześciu operacjach, które zakończyły się ofiarami – dane wywiadowcze otrzymane przez dowództwo Barretta nieznacznie różniły się od tych przekazanych równoległym operacjom”.

Diana pochyliła się do przodu, studiując dane.

„Jak to inne?” – zapytała.

„Oszacowania pozycji wroga są nieznacznie niedokładne” – powiedział Webb. „Okna czasowe skrócone o dziesięć do piętnastu minut. Specyfikacja sprzętu jest nieco niedokładna. Nic na tyle drastycznego, by natychmiast wzbudzić podejrzenia, ale łącznie wystarczająco istotne, by znacząco zwiększyć ryzyko”.

Webb zwrócił uwagę na konkretne nieprawidłowości w działaniu rysika.

„Na przykład operacja Coral Strike” – powiedział. „Dowództwo Barretta otrzymało informację, że siły wroga liczą około dwudziestu bojowników. SEAL Team Seven, prowadzący równoległe operacje w sąsiednim sektorze, otrzymał informację, że spodziewa się od trzydziestu do trzydziestu pięciu. Zgadnijcie, które szacunki były trafne”.

„Trzydzieści pięć” – powiedziała Diana, czując, jak zimna pewność ogarnia jej pierś.

„Zgadza się” – powiedział Webb. „Zespoły Barretta przystąpiły do ​​starcia z siłą wroga większą o pięćdziesiąt procent, niż się spodziewano. Różnica nie była na tyle duża, by uniemożliwić kontynuację operacji, ale wystarczająca, by zamienić skalkulowane ryzyko w śmiertelną pułapkę”.

Pierce podszedł do danych i zaczął je studiować ponad ramieniem Diany.

„Kto tworzy oceny wywiadowcze?” – zapytała. „Skąd pochodzą te liczby?”

„Tu zaczyna się robić ciekawie” – odpowiedział Webb. „Surowe dane wywiadowcze pochodzą z wielu źródeł – zdjęć satelitarnych, przechwyconych sygnałów, informacji wywiadowczych od ludzi, raportów sojuszniczych. Te surowe dane są przetwarzane przez centrum wywiadowcze teatru działań wojennych tutaj, na Pacyfiku, a następnie dystrybuowane do dowództw w oparciu o potrzeby i wymagania operacyjne”.

„Czyli centrum wywiadu teatralnego dostarcza różnym jednostkom różne oceny?” zapytała Diana.

„Nie” – powiedział Webb. „Centrum wywiadu teatralnego zapewnia identyczne oceny wszystkim jednostkom. Różnicowanie odbywa się na szczeblu dowodzenia. Ktoś w łańcuchu Barretta modyfikuje informacje wywiadowcze, zanim dotrą one do planistów operacyjnych”.

Konsekwencje były oszałamiające.

Manipulacja wywiadowcza wymagała zarówno dostępu, jak i wiedzy specjalistycznej. Nie działo się to przypadkowo ani z powodu zaniedbania. Było celowe, wyrachowane i wyrafinowane.

„Czy masz jakieś wskazówki, kto dokonuje tych modyfikacji?” zapytała Diana.

Webb pokręcił głową.

„W procesie wywiadowczym bierze udział wiele osób” – powiedział. „Analitycy, specjaliści ds. komunikacji, oficerowie operacyjni. Każdy z nich może modyfikować dane na różnych etapach procesu. Bez przeprowadzenia indywidualnych wywiadów i analizy konkretnych akt operacyjnych nie mogę tego zawęzić”.

Diana stała i chodziła po małym pokoju przesłuchań.

„To zmienia wszystko” – powiedziała. „Jeśli ktoś celowo dostarcza dowództwu Barretta błędne informacje, to nie chodzi o jego błędy w przywództwie ani problemy kulturowe. Chodzi o aktywny sabotaż. Ktoś ingeruje w te ofiary”.

„Ale dlaczego?” zapytał Pierce. „Jaki jest motyw? Kto korzysta na tym, że Grupa 1 Marynarki Wojennej ponosi tak wysokie straty?”

Pytanie zawisło w powietrzu, na które nie można było odpowiedzieć bez dodatkowych informacji.

W głowie Diany krążyły różne możliwości – rywalizacja między służbami, osobiste urazy, awans zawodowy dzięki względnemu sukcesowi, a nawet penetracja zagranicznego wywiadu. Każda z nich była prawdopodobna. Żadna nie dawała poczucia bezpieczeństwa.

„Musimy przesłuchać pracowników wywiadu” – zdecydowała Diana. „Każdego, kto ma kontakt z wywiadem operacyjnym, zanim dotrze on do Barretta. Musimy zmapować proces pracy, zidentyfikować każdy punkt, w którym dane mogłyby zostać zmodyfikowane, i ustalić, kto ma dostęp i wiedzę specjalistyczną, aby wprowadzić te zmiany bez wykrycia”.

„To będzie wymagało zaangażowania większej liczby osób w śledztwo” – zauważył Pierce. „Obecnie utrzymujemy ścisłe bezpieczeństwo operacyjne. Tylko oficerowie flagowi i personel objęty śledztwem znają pełny zakres. Udostępnienie sprawy specjalistom od wywiadu zwiększa ryzyko, że osoba odpowiedzialna zostanie powiadomiona”.

„Potem robimy to ostrożnie” – powiedziała Diana. „Przyjmujemy ludzi pojedynczo. Nie mówimy im, czego szukamy. I obserwujemy ich reakcje, gdy zadajemy konkretne pytania. Ktoś, kto tak skutecznie manipuluje informacjami wywiadowczymi, będzie miał pewne sygnały – reakcje obronne, nadmierne wyjaśnienia, próby odwrócenia uwagi gdzie indziej”.

Webb już robił notatki na swoim tablecie.