Usiadł wygodnie, nie chcąc się już kłócić, choć frustracja narastała w nim od środka. Nie chodziło o jedzenie – chodziło o zasadę, o lekceważące zignorowanie, o założenie, że jego skarga jest bezpodstawna. Wyciągnął laptopa, usiłując skupić się na prezentacji, którą miał wygłosić w Nowym Jorku.

Jednak sytuacja zaostrzyła się. W połowie lotu, gdy poprosił o szklankę wody gazowanej, ten sam steward przyniósł ją bez serwetki, uderzając kubkiem o stolik z taką siłą, że woda się rozchlapała. Mężczyzna obok niego uniósł brwi. Michael zacisnął usta, nie dając jej takiej reakcji, jakiej zdawała się oczekiwać.

Jednak w kabinie zaczęły się szeptać. Niektórzy pasażerowie obserwowali z ciekawością, inni z niepokojem. Opanowanie Michaela ostro kontrastowało z ostrym tonem i niecierpliwą mową ciała stewardesy.

Firma Michaela, TransWay Technologies, zarządzała logistyką dla największych korporacji w kraju – w tym dla wielu kontraktów z samym American Skyways. Nie był on tylko pasażerem; był partnerem biznesowym, którego działalność bezpośrednio wpływała na przychody linii lotniczych.

Skonstruował wiadomość precyzyjnie, jasno opisując wydarzenia: odmowę posiłku, protekcjonalną postawę, trzaśnięcie szklanką wody. Nie było żadnych upiększeń – tylko rzetelna relacja. Na końcu zamieścił formalne powiadomienie: TransWay Technologies ze skutkiem natychmiastowym dokona ponownej oceny wszystkich istniejących umów z American Skyways, chyba że zostaną podjęte natychmiastowe działania naprawcze.

Niecałą godzinę później zadzwonił jego telefon. Dzwonił Richard Levinson, wiceprezes ds. relacji korporacyjnych w liniach lotniczych.

„Michaelu” – zaczął ostrożnie Levinson – „otrzymaliśmy twoją wiadomość. Chcę cię zapewnić, że traktujemy to bardzo poważnie”.

Głos Michaela był spokojny, opanowany. „Richard, nie chodzi o jeden posiłek. Chodzi o profesjonalizm, szacunek i o to, jak personel traktuje ludzi, którzy nie pasują do ich wyobrażeń o wyglądzie pasażera pierwszej klasy. Całe życie spotykałem się z subtelnymi uprzedzeniami, ale nie pozwolę im umknąć, gdy są aż tak oczywiste”.

Levinson próbował wtrącić się, ale Michael kontynuował: „Zbudowałem swoją firmę na odpowiedzialności. Kiedy moi pracownicy zawodzą, pociągam ich do odpowiedzialności. Oczekuję tego samego od waszej organizacji”.

Kiedy Michael wyszedł z salonu, był już zdecydowany. Zwykłe przeprosiny czy voucher na podróż nie wystarczyły. Miał wpływ – i zamiar – by naciskać na prawdziwą, systemową zmianę.